飞利浦:小镇企业如何“点亮全球”

2019-11-16 15:00:27

飞利浦成立团队的照片在飞利浦博物馆展出。

"点亮世界"在荷兰的飞利浦博物馆,有这样一个口号。作为全球电子巨头,这句话是飞利浦128年发展的缩影。

1891年,飞利浦出生在埃因霍温,一个只有6000人的小镇。今年,飞利浦和他的儿子一起开始了他们的生意,从白炽灯泡的生产开始。未来,飞利浦、通用、西门子和东芝将被称为世界四大电子集团,它们的共同特征都来自灯泡。

但最初,飞利浦与他们的不同之处在于它的出生地荷兰是一个人口较少的小国。在14世纪,荷兰人口不到100万。即使在今天,荷兰人口只有1700万,不到广东省的六分之一。

然而,小国的企业有很大的模式。飞利浦创始人兄弟的兄弟安东·飞利浦(Anton Philips)早年就意识到荷兰市场太小,企业必须迅速拓展海外市场。与擅长生产的哥哥杰拉德·菲利普斯(Gerard Philips)相比,弟弟安东·菲利普斯更注重市场。安东·飞利浦(Anton Philips)加入飞利浦的第一年,他为公司销售了20万只灯泡,然后带领飞利浦“照亮”世界。

100多年前,只懂荷兰语的安东·菲利普斯收拾行李,坐火车去了世界第四大人口大国俄罗斯。经过21天的火车旅行,安东·菲利普斯在俄罗斯只呆了6天,带回了15万个灯泡订单。在国外市场的帮助下,飞利浦第八年首次售出100多万只灯泡。

到了第一次世界大战时,安东·菲利普斯有了“一颗更大的心”。他带领业务团队继续拓展领域,并直接从欧洲同行那里获得了“失去的领域”。到第一次世界大战结束时,飞利浦很快被提升为欧洲最大的照明公司。

与此同时,飞利浦也打破了荷兰私营企业需要一百年才能获得“皇家”称号的传统,因为它做出了杰出的贡献。该企业在发展的第25年被授予皇家称号。

此后,全球化战略一直贯穿于飞利浦的发展。战后,为了应对各国的国际贸易壁垒,飞利浦开始走出荷兰,在欧洲国家设立分公司。安东·飞利浦的儿子弗里茨继承了他之后,他延续了父亲的开放视野,将飞利浦的业务扩展到南美和亚洲,成为第一家在中国台湾做生意的欧洲公司。

一百多年后,飞利浦继续其全球市场战略,尽管其业务发展出现了一些波折。

关键海外市场的深度扩张只是表现之一。2011年,菲利普现任全球首席执行官范霍夫顿(Vanhoughton)宣布,他将把中国定义为除荷兰和美国之外的另一个“本土市场”。他对中国这个拥有近14亿人口的国家的强调是不言而喻的。

这就像一个百年的传统。菲利普斯兄弟的肖像挂在万霍顿的办公室里。然而,他曾经说过悬挂这幅肖像不是巧合。“飞利浦每天都在这样的注视下完成创新。我们希望延续这一传统。”范·霍顿说。

■对话基准

面对三种员工:兔子、狐狸和乌龟,飞利浦如何应对?

飞利浦自成立以来,一直打着“做全球生意”的旗号,现在在全球拥有数十个生产基地和超过10万名员工。在如此庞大的机构中,管理理念是什么?飞利浦负责人摩尔马(Maulma)表示,人事管理总是最困难的,那么飞利浦如何管理其庞大的员工队伍呢?

吴燕芬(广东美思内衣有限公司董事长):请整体咨询飞利浦的管理理念,世界不同地区的公司有什么不同?

摩尔玛:我们可以用动物作为例子。第一个是兔子,第二个是狐狸,第三个是乌龟。兔子说他做了,狐狸说他没有做,乌龟说他没有做。人群可以根据这三种人来划分。现在这种情况出现了,作为领导者你会怎么做?

领导者必须支持兔子,因为它速度快,能力强。然而,乌龟并不一定说它一定是坏的,因为一个公司只有野兔型人才,也需要冷静的乌龟型人才。领导者应该首先理解这种差异,认识到乌龟的重要性,然后把乌龟带到兔子面前,这样乌龟才能学习和训练。不要在言行不一的人身上浪费时间。直接忽视他们,他们就会被孤立。

因此,在任何项目中总是有这三种类型的人。像兔子这样的人将推动整个项目的开始。然后当兔子开车的时候,海龟会真的出来。然后这些人中的一些会转变,一些会消失。

梁锡强(广东福田电器有限公司总经理):作为一家跨国企业,我想问飞利浦的人才是外部招聘的还是独立培养的。

摩门教:两者都有。这一部分不是特别大的问题,我们会做培训,然后进行日常管理和战略管理,所以我认为向他们灌输想法并不太难,不管他们的背景如何。

周建新(佛山成安铜业有限公司总经理):飞利浦在推动全球创新和改进方面面临的最大挑战和困难是什么?

莫尔玛:人事管理总是最困难的。生产管理的核心是需要多种方法来评价这种管理是否有效。从1980年到1990年,每个人都在寻找这种工具。后来我们发现实际上是员工在这里发挥了巨大的作用。

基层管理应与火车站相同。操作应该精确到秒。应随时评估产品的成本、质量和交付情况。这些方向需要按时到达你的预期目标。决策者的战略思维是决定下一站你需要什么样的培训。

基本管理元素被转换成图形、数字书籍和报告,这些被称为kpi地图。基层员工必须能够从这些级别进行汇报。kpi图表显示,如果出了什么问题,员工的报告将随之而来。我们现在正在进行的业务转型是帮助基层人民如何做这项工作。在飞利浦内部,员工将专注于为期4天的培训,共有150名教师。一旦你学习了这个过程,你就可以培训以下人员,然后你就可以获得飞利浦内部培训课程的许可。

飞利浦召开了内部峰会。该公司的前50名高管聚集在一起,去了美国大峡谷等地。具体的过程包括徒步旅行。会议结束后,前50名高管将提出新的想法,如“顾客至上”、“精益生产”和“员工是公司的主要特征”。

吴雁芬:有一种观点认为人民的问题是最难解决的。现在机器变得越来越智能,所以最好用更先进的机器来代替它们。你认为这个观点怎么样?

摩门教:这样,可能会有更多的问题。由于人工智能的复杂性,需要更高层次的人才来理解整个人工智能,在这个过程中可能会出现更多的问题。

s仁夜的话

为什么小地方可以做全球生意?

周其仁

飞利浦于1891年在埃因霍温开始他的生意,当时这个地方是一个农村和非常贫穷的地方。父子在这里开始了他们的生意。其中三个孩子的父亲是银行家,他的特点是判断风险和机遇,而儿子是一个偏爱技术的人。因此,经过判断,父亲认为他可以去技术项目。

他们以很低的价格租了一栋房子,但是当他们开始经营时,情况非常糟糕。这三个孩子的弟弟安东·菲利普斯非常好。看到他哥哥和父亲的事业失败了,弟弟参加了。但是我弟弟是个商业天才,非常擅长销售东西。

飞利浦可以在一个小镇成长为一家大公司。第一件事是在第一次会议上判断做什么和不做什么。这是飞利浦的父亲和他儿子的贡献。他做出了判断。第二是要有想象力和将想象力转化为现实的能力。什么是制造业?制造是解决问题和制造产品。企业家自己有一定的想象力,对自己的实践能力有很强的信心。第三是销售能力,你的判断力很好,动手能力很强,没有顾客,没有市场,没有人付钱,最后不能落地。

所以飞利浦最终发展是因为飞利浦的弟弟安东和他的儿子。安东最值得学习的是什么?你看埃因霍温一开始是个很小的地方,但安东的心大到足以进入飞利浦博物馆。第一家介绍公司的名称是“点亮世界”。他只做了一个灯泡,想要照亮这个世界,这是值得学习的。他不仅想照亮埃因霍温的人民,也想照亮整个世界。

安东一进来,他的定位就不是本地消费、自我约束或本地企业。例如,飞利浦发明了电动剃须刀。第一个市场是在哪里开的?据说剃须刀首先在美国销售。这相当于中国西北部一个村庄里的人想把东西卖给美国。

大公司如何能在小地方出现?佛山的许多企业都在乡镇经营,很少在中心城区经营。公司来自小地方、好地方和大地方可能是一条规则。现在我们必须清楚地挖掘出这个真理,但是小地方的人们的心更坚强。荷兰有1700万人,中国有14亿人。我们是他的80多倍。为什么我们的创业心没那么大?

荷兰今天不仅强大。17世纪,世界上四分之三的海上船只是荷兰船只。在这么小的地方,它已经在全世界做生意了。因为没有资源,所以一个基本规则是,如果没有资源,我们就必须出去。温州人为什么在世界各地做生意?他们的人均土地不足以种植蔬菜。他们不能依靠传统农业过上好日子。他们必须周游世界,所以他们创造了“温州现象”。这个事实是一致的。

荷兰人把船做得越来越好,离得越远,捕到的鱼就越多。然而,光靠捕鱼是不够的,所以他们从捕鱼跳到贸易。贸易不仅依赖自然资源,还依赖人脑、计算和风险。因此,他的交易基因出现在这里。荷兰祖先的血液是攻击性基因的血液。

只有当你有一颗宽广的心,你才能定义一个好问题和一个大问题。例如,我发明了剃须刀。如果它到处出售,无论谁愿意买,都会说如果不买它就不成熟。它也可以被处死,无数的企业将被摧毁。然而,如果我的心很大,我相信这个东西对人类来说是必需的,这里没有人会买它,我会找到一个知道如何买它的人。

■佛山风景

所有的竞争者都去了哪里

在过去的十年里,德冠电影董事长洛厄尔曼(Lowerman)观察到,他在美国和日本的同行正逐渐从市场上消失。表面上看,中国企业似乎已经挤出市场,但深入了解后发现,这些同行已经转向高端光学薄膜领域。

当行业中有大量竞争对手,市场饱和时,企业利用以前的积累向高端领域转型,建造壕沟。这是许多顶尖企业的成长轨迹,飞利浦也是其中之一。从2000年开始,飞利浦从消费电子产品转向医疗设备。如今,飞利浦已经是世界领先的医疗设备制造商。

目前,佛山制造业正处于从制造业向“智能制造业”转型的关键时期。飞利浦的转型之路给佛山企业家什么启示?

创新的方向

研究走向底部,产品走向顶部。

基础技术研究的结果总是独一无二的,不会停滞不前。

陈晓凤(佛山中阁家具工业有限公司总经理):在智能家居方面,飞利浦进行创新,对底层和基层技术进行深入研究。然而,中国国内企业往往在应用层进行创新,这需要相对较短的时间,并且可以快速收获市场。然而,飞利浦,包括荷兰的其他一些公司,可以冷静下来,进行潜在的技术研究。

飞利浦没有完全根据市场需求进行产品研究。事实上,他做的一些产品不一定是市场所需要的,这导致市场回报差或产品无法开发。然而,飞利浦仍然拥有如此多的专利,以至于能够盈利,这是他潜在研究的结果。基础技术研究的结果总是独一无二的,不会停滞不前。中国在应用层面的创新相对来说是一种容易被卡住的创新。

因此,中国和西方在创新方面最大的区别是一个注重底层,另一个注重应用层。这背后的原因可能仍然是文化和制度上的差异。他们的年轻人敢于做这件事,因为他们没有顾虑。然而,在中国,除了得到公司支持的年轻人之外,大多数“野生群体”没有这样做的基础,因为背后有很大的压力,在他们能够继续这样做之前,必须获得良好的利润。

罗伟曼(广东德冠电影新材料有限公司董事长兼总裁):飞利浦向我展示了一个大型企业成功转型升级的范例。在医疗设备领域,他是世界顶尖企业。我也在研究我们来自世界各地的同事要去哪里。在过去十年里,我们的同事在日本和美国失踪了。他们去哪里了?现在在应用领域,他们已经让我们失望了。我发现他们都去了光学领域,现在世界顶尖的光学电影公司都在美国和日本。似乎是我们杀了他们,但在他们被我们消灭之前,他们已经用过去10年或20年赚来的钱全部投资于高端市场。企业的规模可能会更小,但他的利润可能会比以前多两倍到三倍。

创新的“常规”

为了投资,我们必须用科学的方法来管理项目。

创新不仅需要思考和投资资金,还需要管理资金的科学方法。这需要一步一步来做,需要各种企业的合作。

李鹏程(佛山佛景金属工具制造有限公司总经理):创新需要良好的机遇和环境。飞利浦培育了自己的创新土壤,让创新基因在这里生长。这些创新基因已经遗传了一百年,并逐渐形成了一个系统或科学方法。在我们国家,创新是投资和找人,但找了人后没有科学的管理方法。

我在飞利浦学到的是,创新不仅需要思考和投资资金,还需要科学的方法来管理资金。这需要一步一步来做,需要各种企业的合作。我认为,当我们回去的时候,我们可以把这些东西在我们自己的企业中付诸实践,把创新的想法或项目分成更多的细节,列出所有的步骤,一步一步地,最终达到我们想要的目标。

张伟明(广东兴联科技有限公司董事长):佛山很多企业越来越重视创新,但很多企业仍处于相对混乱的状态。他们应该怎么做?做这件事的有效方法是什么?我们缺少的是佛山企业非常需要的“常规”。在这种“常规”中,整个创新过程都有明确的分工。

在技术产业化的过程中,我自己的企业实际上遇到了这些问题。分工不明确导致了混乱,外行人做了一些专业的事情。如果我们能弄清楚这一点,佛山企业的创新效率将会大大提高。

我非常同意一句话:“我们应该创新。我们应该把中国的灵魂、西方的骨骼和中国的皮肤结合起来。这是最有效的创新。”这是中西结合。西方企业在漫长的创新过程中积累了很多。他们一定遇到了很多问题,遭受了很多损失。然后他们慢慢优化了这套东西。我们必须考虑如何把这组东西学回来。

创新规则

创造新的商业伦理吸引创新主体

埃因霍温的创新土壤令我们惊讶的是,它的商业规则是,无论谁委托它都拥有知识产权,在我委托你做这件事之后,你不能在同一个行业做类似的事情。

梁锡强(广东福田电气有限公司总经理):埃因霍温的创新土壤让我感到惊讶的是,无论谁把它的商业规则委托给它,都拥有知识产权,在我委托你去做之后,你就不能再在同一个行业做类似的事情了。我认为这种创新的土壤为飞利浦和其他创新公司的发展做出了贡献。

事实上,中国也有这样的地方。几个月前,我去武汉科技大学学习。在武汉有许多更好的大学里,有一家公司有成千上万的大学生。每个团队都创新了不同的东西。但该公司只是一个中介媒体。

例如,如果鲁维曼主席想研究新的薄膜材料,你可以给我这个建议,我会找到相关的人才去做。这种公司存在于中国,但我觉得我们不能给这种创新土壤。例如,我委托这家公司为我创造一些东西,一旦完成就会有人复制。这个团队有可能拥有它。这让我们不敢投资创新,所以我对荷兰的创新土壤感到惊讶。

李申华(广东华兴玻璃有限公司董事长):Asme代表的公司坚持自立、发展、保护投资者的原则。这一原则在实践中逐渐形成了圈内的共识和默契。商业规则形成后,它可以聚集世界上所有的创新主题,同时它可以吸引有项目需求的人来这里寻找合作伙伴。如果创新主体和需求主体都具有吸引力,它们就会产生双重效应。

规划:胡志勇何华友统筹:林焕辉、叶杰春创作:叶杰春、林董允摄影:成雄

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